时下外部环境严峻，房企过冬已是行业常态。越是行业低谷，企业越应该重视对业绩的考核与员工激励，绩效管理的重要性也就越加凸显。而恰是在这种环境下，企业绩效管理模式和考核结构设计思路对企业长远发展和人才团队激励等具有更重要的意义。
　　由于房产开发涉及诸多领域和管理环节，外部环境多变，房地产企业项目绩效管理过程也比较复杂。面对外部严峻的宏观环境，房产企业必须将目光集中到内部管理提升和业绩考核与激励上来。借鉴部分咨询公司、行业标杆企业管理动态，对绩效管理共性问题、绩效管理模式选择和结构设计方式方法等分析总结如下：
　　一、绩效考核过程中存在四大问题
　　1、财务类指标和非财务指标失衡
　　大多数情况下，企业更倾向于以财务指标为主进行考核，重视销售收入、销售净利率等财务结果性指标，而对于非财务指标，比如：工程质量合格率、客户满意度等往往被忽视。有时候，也会出现财务指标与非财务指标考核权重严重失衡的情况。由于财务指标权重很高、而非财务的过程指标较少，在外部环境发生重大变化时，绩效考核的时效性就大打折扣。
　　2、长期指标与短期指标失衡
　　绩效考核必须关注一个周期问题，必须着眼长短期利益的结合。如果指标设置过于讲求实效，往往造成被考核者聚焦短期利益，长期来讲有损企业整体效益。另外，企业往往会更重视工程进度计划，而忽视了部门沟通、岗位学习与发展、制度流程有效性、团队培养等相关指标，这些都是企业长期持续发展的重要支撑类指标。
　　3、绩效指标和项目计划有重叠
　　绩效管理不能简单等同于计划完成情况的考核，也不能出现绩效指标设定与项目计划重复考核的问题，比如：设定项目里程碑计划完成率指标，就没有必要再单独设立一些里程碑节点作为绩效考核的重要内容，明显是重复考核。另外，绩效管理表格数据与项目计划总结分析等内容尽量采取简单原则，避免出现因绩效考核数据提供带来大量重复性的工作。
　　4、绩效的过程管理缺乏
　　绩效管理是一项系统工作，也是一个复杂的工作，它不仅仅是以结果导向的，更应该重视过程管理。当结果出来后再采取措施，其实已经晚了。所以，绩效管理必须加强过程控制。比如：员工月度绩效目标的设定如果不合理，过程中没有进行修正，那么月底进行绩效评估时发现，目标不切实际，那么，结果已经造成了，无法挽回。但是如果过程中加强了监控，发现目标设定过于理想，便提醒相关人员进行修正，那么可以让预算更合理、让目标设定更清晰。目前大多数企业在绩效管理监控上没有实质性重视。
　　二、绩效管理模式的选择
　　基于绩效管理存在不少障碍、误区或者固有习惯，加上企业发展不同阶段，企业对绩效管理的侧重点不同，最终企业选择的绩效管理模式必定千差万别。由于房企70%的绩效指标是和项目开发计划相关的，因此，我们必须建立以项目计划为核心的管理层和执行层的绩效管理体系。
　　基于计划的绩效管理体系，其绩效管理维度可以从项目绩效、部门绩效和个人绩效。不同发展阶段或者不同战略需要的公司，可以根据需要选择绩效管理模式。一般可以分三种应用模式：
　　1.项目考核型：强调的是对一线项目的运营能力进行统一管理与考核。一般情况下，这种模式适合于管理成熟度高、项目公司管理能力和执行力强的企业。
　　2.部门考核型：强调的是以部门为主要维度进行考核，而员工个人考核在部门内部自主进行，管理相对简单粗放，适用于那些项目公司具备一定管理能力、处于快速发展的阶段。
　　3.岗位考核型：这种模式就是把绩效考核重心降到全体普通员工，这种方式工作量很大，但可以保证项目计划落实到每一位员工。比较适用于管理精细化到位的企业。
　　鉴于目前湾田实际情况，结合公司战略发展需要，基于项目计划的部门考核型绩效管理模式可能更加适合我们。
　　三、复合绩效考核结构设计方法
　　针对上述绩效模式，必须建立与之相适应的绩效考核结构。如何设计高效的绩效管理结构是困扰众多房企的共性问题。综合几个咨询公司的思路以及其他标杆企业的做法，建议采取 目标导向、过程管理 的以BSC为框架、整合工作计划和KPI的复合绩效考核结构设计方法。
　　BSC平衡计分卡，是一种比较成熟的模型，成熟的企业用的比较多，但并不是只有成熟的企业才可以用。它的本质在于：作为一种全面的绩效考核维度设定方法，对于考核的内容、指标的归类和考核范畴等，都有框架性的约定，能够让发展中的企业时刻明白：内部运营、市场客户、财务层面、学习与成长四个方面都需要结合实际发展需要设定短期和中长期目标，便于保证企业健康稳定的发展态势。所以以BSC为框架，是一种确保绩效考核全面性的有益选择。
　　整合KPI和工作计划是指在BSC四个方面下，每个方面分别填写影响企业发展的核心KPI指标或者重要里程碑计划。另外对于四个不同的方面，其KPI的深度和工作计划设定深度需要结合公司实际情况来确定。

(作者：郭晓明)