上ERP是找死，不上ERP是等死 是早期房地产管理信息化领域的一句名言。时至今日，真正上线ERP的还只是一些有长远眼光、力求健康持续发展的地产百强企业，而且大多是部门导向而非整体规划,结果带来了各子系统数据割裂、信息孤岛等问题。这些都是前车之鉴。同样，希望一步进入 共产主义 ，六七个甚至十多个子系统同时上线的ERP激进者也饱尝了失败的滋味。新时期ERP建设再也不能 零敲碎打 ，更不能 一口气吃个胖子 ，而必须站在企业 管理+IT 的高度，相对地产百强企业，我们要发挥后发优势，对整个ERP站在企业级高度 整体规划、分步实施 。
　　聚焦核心业务和项目价值链是ERP的关键所在，没有对核心业务即项目开发的关键过程管控，而一味地在OA、财务、知识等通用型、辅助型上强化，无疑是舍本逐末。
　　前车可鉴，反思国内ERP高失败率的原因，湾田集团谨思慎行，正确认识到，对ERP实施而言，管理是灵魂，IT只是手段，缺乏了管理的思路、策略与匹配的流程，IT就失去了灵魂。一次成功的ERP实施好比企业完成一次大型的管理手术，轻则是管理保健与体检、流程优化、权责明晰等；重则是管理手术、组织调整、权责变更、流程再造，加上 战略导向—管控支撑—IT落地 的涉及面广，改造需要深入；而我们属于前者，要想保障此次ERP项目成功实施，达到流程优化和权责明晰的目的，核心在于 四要 。
　　即一要变革决心，ERP本来就是企业业务、流程、权责、组织等变革优化的 催化剂 ，往往涉及更多人力、物力、财力，甚至利益链条的调整，没有变革的决心是很难推动ERP前行的；二要高层支持，ERP本身就是一把手工程，没有高层在权责调整、信息化投入、关键评审参与、奖惩认同的支持，ERP推广很难成功；三要专业团队，地产企业ERP涉及十多个业务系统和职能辅助系统，需要高效处理软件商、业务部门、高层等之间的反复沟通协调问题，没有独当一面的CIO和IT精英，ERP推广很难成功；四要绩效考核，ERP上线是工作模式的变革，大量数据录入、新兴管控方式都需要全员变革早期形成的习惯，没有严格的绩效考核和奖惩制度，ERP的落地与持续高效运营将成巨大问题。
　　在面临流程管理、财务管理、知识管理、业务管理及OA等多个ERP子系统时，湾田集团的ERP建设并不需要面面俱到，而是在系统模块选择上 有所为有所不为 ；在系统推进上分步实施，不求一步进入 共产主义 ，参照标杆地产企业ERP实战经验，首先解决产销环节收支问题，这是快速见效和管理运营提升的 七寸 所在。
　　房地产是资金密集型行业，对资金的管控是地产企业管理的核心所在，尤其在房地产行业渐渐进入微利和现金为王的时代， 管好钱 是ERP建设的首要问题。而具体在管钱上有基于财务的事后核算和业务维度的收支管控，财务系统偏资金发生后的事后核算，相对缺乏事前控制和过程控制的功能，而基于核心业务上成本管理和销售管理的实施，不仅能够解决成本失控问题，更能通过成本策划实现 花小钱办大事，好钢用在刀刃上 ，最终实现成本支出的管控和调整；而销售管理主要解决售前、售中和售后的规范管理，做好整体销售业务的跟进和销售现金流的规范管理。湾田集团结合自己目前的实际情况，从成本、销售两条线着手推进，是一种简单务实有效的选择。同时，房地产是资源整合型且实施周期较长的高风险行业，需要内部多部门、外部多个供应商高效协同，因此ERP建设如果不能把项目运营全过程管控起来，就不是真正意义上的ERP。所以，集团的下一步计划，会基于标杆地产企业的实践，搭建搭建项目运营和计划管理体系、项目客服管理体系等，逐步实现ERP系统对企业运营的全面支撑。

（文/明源地产研究院 湾田ERP项目组）