2013年4月15日，湾田地产集团一季度经营分析会透出信息：经过四年苦心经营，湖南湾田各二级公司开始全面回馈集团，湾田地产 现金流转正 ，首次实现集团投资向集团收益的新转变。5天之后的4月20日，湾田 国际陶瓷卫浴区开盘 井喷 ，不到三小时售出700余铺。与此同时，湾田家园、和悦家园在园林景观展示后销售再起高潮；双峰艺芳新城继续引领区域，并进入商铺销售阶段；湘潭公司元月31日挂牌；4月25日，湾田地产集团与新邵县人民政府就九头岩半岛综合开发和旧城改造项目合作开发签署框架协议。经过几年探索积累，地产湾田在成立四周年之际走上了一个全新的发展台阶。
　　企业管理制度决定企业发展前途与方向。回眸湾田地产的发展历程，管理制度从无到有，从有到逐步系统化、科学化。企业发展的过程就是学习管理、提升管理、创新管理的过程。创业初期交纳的学费，付出的代价，更加坚定了决策层矢志提升管理，打造一流团队的决心。
　　2009年5月8日，湖南湾田集团正式挂牌成立，一切从零开始创业，决策层把关注点落在投资和品牌上，面对集团管理的庞大课题，还不知从何处下手。2009年9月25日，湖南湾田集团财务管理一体化工作会议召开，标志着集团公司财务管理一体化运作正式运行。此后的一两年时间里，集团和二级机构围绕着是否一体化管理，怎样一体化管理展开了讨论交流甚至是博弈。2010年7月20日下午，集团公司2010年战略发展研讨会召开。这场从下午3时一直开到晚上8时30分的会议，其实质是湖南湾田集团专注管理的发轫之会。董事长刘祖长和总裁李向群在总结会议时不约而同地使用了 震撼 这个词。刘祖长说，战略研讨是务虚，也是务实，是对我们一年来工作的总结和探讨；听了大家的发言，我感到很震撼。集权与分权是对立的，又是统一的，需要认真研究。李向群指出，起步一年，湖南湾田发展迅速，而人才、制度的建设及管理素质的提升与集团公司的发展速度有差距，感觉到前进的压力越来越大，到了要好好静一静、想一想的时候了。他说，必须拿出一个集团发展纲要，拿出一个与市场联系更紧密的薪酬改革和激励机制，要按照房地产的通用制度和办法进行公司管理，从而解决集团公司集权和分权的问题，对二级公司进行有效的指导和监督，提高决策效率和效益。
　　同年12月15日，湖南湾田集团召开管理提升项目启动会议，宣布正式启动管理提升项目，这标志着湖南湾田集团管理模式从粗放型向精细型、从传统型向现代型、从随机决策型向战略引导型方向发展，迈出了关键的第一步。从此，公司大小会议和各类专业培训开始紧扣 管理 二字，2011年也被确定为集团管理提升年。
　　承担《湖南湾田集团管理提升项目》的正略钧策咨询公司项目组人员开始频繁穿梭在集团各个管理层面。董事长和总裁更是把管理提升上升为打造百年湾田的基础工程，要求项目组对集团公司的现有运行模式、人事管理、组织架构、薪酬管理和财务管理制度等方面存在的问题，作出清晰准确的分析诊断，拿出切实可行的方案，把湖南湾田集团的管理提升到一个新的高度。
　　2011年5月3日，面对管理提升出现的种种新问题，湖南湾田集团在月度工作例会上要求全面提升集团管理水平，切实加强集团管控力度，坚定不移地推进集团一体化管理，坚定不移地推进专业化建设，坚定不移地推进集团品牌建设。一体化、专业化成为此后一段时间的管理核心词，并显示出果敢的决心。
　　经过集团公司和正略钧策半年多时间的精诚合作，2011年7月，一套专为湖南湾田集团量身打造的管理方案成果正式成熟落地，湖南湾田集团迈开规范化运作的长征。
　　科学的管理制度是企业发展的基础。李向群说， 管理创新是一场革命 ，管理提升，挑战的是我们传统的思维模式和工作习惯，管理提升的过程是企业与员工共同成长的过程，也是员工全面接受制度洗礼的过程，管理创新需要与时俱进，是一个从简单到复杂再到简单的过程，也是一个需要在实践中不断修正和完善的过程；管理创新需要用铁腕手段来推行和完成，战略目标确定之后，靠的是执行力，对推行过程中的一切障碍、问题，要用铁腕手段去化解。
　　2011年上半年，集团高层又将 两化 的重点落到了计划管理，同年10月，副总裁颜桂锋主持ERP项目推介会，提出通过信息化手段增强管控力度，优化、固化正略钧策管理咨询成果，提高企业的竞争优势。集团高层下决心确立湖南湾田集团的现代管理框架。
　　年底，集团高层反复检讨探究公司在运营、管控、营销、招采等方面存在的问题，把解决问题的管理写进了2012年的总体工作思路：坚持一个中心，即以提高经营效益为中心；紧扣两个基本点，即管理提升和项目建设；以计划体系及流程体系为两条主线，整合优化现有管理咨询成果，以全新的业务管控体系为公司稳健发展奠定坚实基础。2012年年初，在深化集团一体化管理整体层面的基础上，集团又明确提出强化执行力和聚集经营本质两个核心话题，集团的例会也变成了制度化的经营分析会。2013年3月13日，双峰公司艺芳新城上苑18号栋盛大开盘。与以往不同的是，这是湾田ERP系统的第一个试点项目。在此前，ERP成本与营销系统开始在集团已售项目成功上线。学仿龙湖的项目启动会也明确在湘潭项目和和悦二期落地，宣告历时两年的集团一体化、专业化管理取得成功。
　　管理是一门创新的学问。4月15日，湖南湾田集团召开2013年一季度经营分析会。会议在回顾与总结一季度的工作后，提出了今后工作的思路，并强调了下一阶段的工作重点：简政放权，强化责任，加强成本管控，提升执行力，制定科学考核体系，实现队伍优化。湖南湾田集团总裁李向群从八个方面就今后一段时间集团管理思路进行了阐述。他指出，现金流为正数，是企业发展的一个重要标志性事件。湖南湾田要大力提高成本意识，实现全流程成本管理，管好过程，管好供应链；要继续贯彻以营销为龙头，以货值最大化为价值链的理念，加大集团商业地产能力的培养；要下决心提升工程、设计专业能力，打造一流水平的工程管理体系，真正解决这一系统责任缺失、技术能力弱、管理素质差和承发包模式方面的问题；要简政放权，强化二级公司的权力和责任，明晰项目公司的主体责任；要优化人事管理，打造绩效导向型的人才机制；人才管理要实现由引为主到以培为主的转变；要加强过程激励；要积极谋划，打造一个完整的地产集团。副总裁颜桂锋也明确提出低成本管理战略，要求把责任管理渗透到每一个环节中去。
　　董事长刘祖长在最后讲话中指出：创新管理。 管理的最高境界就是一个字，‘解放’的‘放’字。放，也就是放权，学会放权，并在这个过程中给予充分的信任、政策与资金支持。 放权于人的过程，也就是分责于人的过程，放权以担责，担责以蒙誉。同时，放权可以简政；简政，层级得以优化。层级优化，企业方可运行加速，效率提升，实现良性发展。
　　刘祖长说： 我一直想做好一件事，就是让湖湘子弟能够幸福地入住湾田小区。这里面有很多很多的理由，其中有一个很自私的理由，是什么？我想大家能够住到湾田小区，到了我七十岁八十岁或者九十岁，我摔倒在地的时候，有人会把我扶起来...... 刘祖长自言自私的朴实想法，其实是一个有梦之人的美好愿景,也是湾田地产管理思路的文化源泉。
　　每每说到湾田的人才建设，董事长刘祖长总是说： 一批比一批强！ 和队伍成长一样，作为一个出身采掘业的新生民营企业，湖南湾田在很短的时间里完成了管理的零起点、高起步到系统化逐步落地，这是令人欣喜的一大步。

（作者：刘永红）