上个月，公共事务部约我根据集团今年 责任 执行 成本 效益 的经营主题，写点关于房地产全过程成本管控和成本优化方面的东西。
　　一季度经营分析会上，李总裁结合宏观和企业内外形势，审时度势地提出了 加强集团全过程成本管理，提高员工执行力 的经营主题，指出 台风来了，猪也会飞 的房地产 黄金十年 暴利时代已经过去，接下来是房地产的 白银十年 。指出了下一阶段房地产行业内的竞争将会是 产品、成本、服务和品牌 之间的竞争，适者生存，纯粹靠关系求存的企业将会在这一轮竞争中倒下，而只有真正有实力、懂管理、有品牌和服务好的企业才会生存下来，才会发展壮大。要求全体员工苦练内功，狠抓管理，优化成本，打造高效的执行力，为湾田事业的发展尽职尽责。
　　2013年，国家确定了 稳中求进 的经济总基调，继续实施 积极的财政政策和稳健的货币政策 ，提出了 新国五条 的调控措施，房地产行业将继续保持调控的连续性，严格实施差别化住房信贷，税收政策和限购措施。年内，全国将建成460万套、新开工600万套保障住房，加上农民土地补偿提高10倍等政策信息的释放，无疑会对2013年的房地产企业在销售和成本上产生很大影响。一家知名房企老总就提出了 现金为王、积极销售、审慎买地、节流、锻炼身体 的5大策略。其中的 节流 ，说的就是在不降低产品品质的情况下，做好项目全过程的成本管控，以达到节约和优化成本的目标。在这里，我想和大家分享一下个人几点浅显的看法。
　　第一、只有卖得出去、卖得好的产品谈成本优化才是有意义的
　　这个道理是浅显易懂的：卖得出去的是产品，卖不出去的只能算是库存，只能算是固定资产和账面价值；而只有卖得好的产品才能既快速又较好的实现资金的回笼和较高的价值回报，并为企业的良性运作和下一阶段的项目开发创造良好的条件。房地产行业是一个对现金流要求很高的行业，即使说 现金为王 ，从一定程度上也是毫不夸张、毫不过分的，所以才有了万科的 5986 ，恒大的拿地后九个月必须开盘等等一系列的企业快速去化标准，说到底就是要求最快去化产品、最快实现现金流。
　　因此，成本优化的首要前提是先要做出市场接受、市场欢迎、卖得快和卖得好的产品，在此基础上才能进一步的去研究和探索如何在不降低品质的条件下，做好成本的管控和优化，节约成本和提高利润。
　　我们要去研究市场特别是区域市场，研究行业，研究客户特别是目标客户，研究对手，仔细的分析和论证，找准自已的市场定位，明确自己能做什么，做什么样的产品形态和标准才是市场接受的，是会受市场欢迎的，然后再进一步明确每一项需要多少成本，总共需要多少成本，明确哪些成本是应该花的，哪些是可以不花的，该花的钱要大气的去花，不该花的钱一分也要去抠，要先 大气 后 小气 ，做好 大气 和 小气 的和谐统一。
　　譬如建筑的外立面构造，如果单纯地不考虑市场，不考虑行业现实，不考虑客户和竞争对手的话，做我们国家前三、四十年搞的那种苏联式营房楼肯定是成本最低的，千篇一率的建筑外立面，基本没有一丝多余的建筑造型变化和色彩变化，单调，呆板，完全没有任何建筑风格可言，完全只从满足人的最低居住生活条件去定位。但你说这会是现在市场上受欢迎的产品吗？答案是清楚的。当我们看到市场上西班牙、简欧、新古典等各种建筑风格百花齐放、大行其道的时候，我想我们每一个从业人员都应该清楚，这已经不是要不要做的问题，这对于房地产产品来说已经是一个市场门槛了，我们只有做建筑立面有吸引力，园林景观有吸引力的产品，客户才有可能被吸引过来看一看和了解，才有可能实现购买的意愿和购买的可能。
　　第二、开始阶段的一味低成本不一定是真正的成本优化
　　这句话貌视不太好懂，但细细一想，也是不难理解的。打个比喻吧，譬如我们要一个杯子，如果没有任何要求，买一个一次性的纸杯就行了，肯定是很便宜的，如果连卫生标准也不管的话，甚至于用一张随便的纸糊一个也多少能装点水。但如果我们要求的是一个拥有良好品牌形象的、食品级不锈钢材质的、保温效果超过十小时以上的、美观精致等各方面都有严格的标准和要求的保温杯，那就要花上好几百元钱才行了；而如果在制作保温杯时，为了降低成本，盲目的采用301甚至是201或更差的不锈钢材质，恐怕成本是降下来了，但产品质量却保证不了，以后的麻烦也少不了，而最后又要返工，更多的成本要花出去。
　　在实际的房地产和建筑工程中，这样的事情也是很多的。比如在招采时，如果盲目的只认最低价中标，结果一定会找出一部分施工能力不能满足项目要求的施工承包商来，而如果为了省点钱，本来需要很好的施工资质和很强的专业实力的，我们却找了一个根本搭不着边的马路施工队来，这样的后果是可想而知的；再比如说在施工中，如果我们为了省点钱，基础都没处理好就盲目的往上干，将来的返工一定是少不了的，既要花更多的钱，也要付出更多的时间成本，还要面临安全风险；再比如说吧，在外墙材料采购时如果你贪小便宜，结果面砖质量达不到要求，那你是怎么也贴不好的，也只能退货、返工重来……这一类的例子，在房地产和建筑的采购与施工中，在不是少数的房地产企业中，是比比皆是的，在我们湾田，也出现过不少。
　　那么，怎样才能做到花该花的钱，做该做的事呢？我想，我们一是要清楚我们要做的是什么样的产品，什么档次的产品，产品的工艺标准和验收标准是什么；二是要搞清楚实实在在的成本是多少；三是我们要搞清楚需要什么样的工艺才能做好这件事；四是需要知道什么样能力的单位和人才能做好这件事；五是应该明白需要花多少的时间，需要在什么样的条件下才能去做好这件事。我们需要先夯实好基础，和在每一个业务链上逐步建立起良好的合作伙伴，这就需要我们自己先练好内功，也需要我们要有耐心，一步一个脚印的先把自己武装和强大起来。
　　第三、过多的拆分项目合约不一定是真正的成本优化
　　为什么想和大家聊聊这个话题呢，这个又和成本管理和成本优化有什么关系呢？主要是想和大家一起来讨论一下，对于现在的湾田来说，项目合约分解到一个什么样的度是最合适的，才能避免那种表面看起来是为了降低成本，事实上却造成了成本的不必要支出和增加，也就是说怎样才能不去做 只是看起来正确的事 。
　　搞过企业的都知道： 一个企业股东多了往往做不成事 。其实说的就是在某一件事中，如果参与的利害关系人多了，那么利益就很难统一，想法就很难统一，行动也很难统一，各个环节的协同也很难做到考虑周到和实施顺畅，那么要做好一件事情就会很难。然而，也有人会说，很多上市公司的股东也很多，为什么管的很好呢？其实这是不矛盾的，一是因为股权和经营权是分离的，即股东是不参与经营管理的；二是这些公司已建立起了成熟的运营和管理体系，实现了良性和统一的协同运转。再打个比喻吧，喜欢看NBA的人都知道，安排三、五支球队的几场比赛的赛程表是很容易的，但如果要安排好所有NBA三十支球队每一支的八十二场赛程表，那就不是一件容易的事了，既要一批富有经验的人去做，也需要花很多的时间。所以，这些道理是相通的，做个计划已经都这么难了，如果还要把这么多的施工队伍放在一起来施工协作，那么执行中的协同和管理的难度是可想而知的，对管理者的管控能力和施工队伍之间的协同度要求之高也是可想而知的。
　　其实，一个项目的开发建设也是一样，如果在同一个时期，一个项目上施工队伍和合作单位很多的话，那么，首先，施工界面必然就会很多，界面分划这一点就已很难做到准确和正确，而界面管理也就只会更加困难了；其次，各个单位之间的协同就会变得很困难，需要有很高的默契度才能做好事；第三，对管理体系的成熟度和管理人员的素质要求就会很高；第四，各个环节的协同一致就需要相当到位，项目计划的制定和执行也需要相当精准才行。而只要这几个方面的其中任何一个环节出现问题，整个工作可能就会搅得很乱，工程的进度、质量、安全等各方面也就难以保障，而各种各样不必要的成本增加也就会随之而来。还有，第五个方面，就是每个队伍都是投标来的，都会有不少的招、投标成本开支，也都会有自己最低的利润要求，最终，羊毛还是要出在羊身上的，一件事分解成很多家单位来做的成本和利润累加起来，肯定比一、两家的要高得多，进而也就会造成项目成本的增加。 
　　李总裁在不同场合上说过 我们设立目标时，要做我们努力往上跳跳能摸得到的事 ；即要求我们设置的目标要建立在了解自身实力的基础之上，否则就会眼高手低，空谈误国了。
　　那么一个项目的合约规划和分解要基于哪几个方面来考量呢？我想，主要是从以下几点来分析吧：第一就是要分析我们一年的项目开发规模有多大，每个分解合约项的采购量能不能达到最低的战略性采购量的标准，只有当一个横向的合约分解项的采购量足够大时，就像万科、恒大一样，才能拿到比施工承包企业更低的价格，才能拿到非常低的集采价格，这样的合约分解和采购才能促进采购成本降低。否则，每一个投标都是有它的成本开支的，每一个中标单位也都是有它最低的利润要求的，如果把一个项目拆解成很多个很小标的量去采购的话，加起来项目的采购总成本只会是大大增加的，同时，一些有实力的、优秀的单位也是不会来投标和合作的；第二是房地产行业是一个很强调资源整合的行业，即要求我们考虑上、下游合作伙伴关系建设的情况怎么样，是不是在各个环节都有了一批实力出众、和我们配合良好的合作伙伴；第三是要考虑我们的管理能力和管控水平怎么样，我们管理体系的建设怎么样，我们管理人员的素质怎么样，我们自身管理体系建设的完整性和成熟度，以及各个环节之间运转的默契程度怎么样；第四是要考虑合约界面的分划是否相当清晰，界面的管理措施是否成熟和得当；第五是要考虑我们与各合作单位之间，以及各合作单位之间、特别是施工单位之间的协同协作的默契度怎么样；第六，就是项目本身的特征对施工的计划与安排有一些什么样的影响。
　　对于现在的湾田集团来说，在房地产领域，我们应该说还只是一个新生的婴儿，最多也就算是个儿童吧，和一些大型、优秀的企业相比较，我们的项目开发建设量还不大，每一个分项工程的采购量就更小了，我们的管理体系还不完整，管理人员的能力素质还有不少的差距，我们各个方面的战略合作伙伴关系建设还都没有到位，更惶论彼此之间的施工协作默契度了。因此，现阶段我们的项目合约分解一定要做到量体裁衣，符合我们湾田的现状。这一点，桂总在多次的经营分析会上也经常讲到： 我们的分包合同数量要走一个从  多 到 少 的过程，过去一个阶段我们的分包合同数量比较多，是因为事实上和我们在合作的几个总包都不是真正的总包，水平太差、能力太弱，我们是没有办法放心交给他们去做的；以后的项目，要找真正意义上的总包，要多实施大总包，要减少合约分解的量，原则上能合并的合同项就不要去分解 。我也是很赞成的，只有等以后我们湾田的开发规模上去了，管理上去了，队伍建设上去了，我们才能再一步一步的把合约分解得细起来。
　　第四、成本管控和优化需全员参与
　　以前，认为成本管理和优化只是成本部的事，也有观点认为成本主要是在工程建造过程中花出去的，工程和设计部应负主责；我认为这都有失偏颇，既违背了成本管理的属性，也违背了责、权一致的原则。
真正的成本管理和优化是一项需全员参与的工作，从项目拓展环节就开始，拿地、定位、设计、施工、销售等各个环节无不与成本相联系；而且，越往前期环节，对成本的影响度就越高，也越容易进行成本优化。每个环节都有成本管理和优化的问题，都需要成本部会同其他部门的人员参与。因此，我认为成本的管控和优化，是一项应由成本部门牵头负责，全员参与的工作。
　　第五、良好的沟通和协作也是成本工作的一部分
　　这一点，已经纳入到了很多如世界五百强等优秀公司的管理文化中，并越来越引起重视。在项目建造中，由于沟通和协作不到位，造成损失的例子很多。一个房地产项目，图纸设计中需面面俱到，出现一些问题在所难免。如果设计人员与工程人员做好图纸设计交底；如果工程部能认真组织审图，在施工之前多发现一些图纸中存在的问题；如果在项目施工中发现了问题，工程人员能及时和设计人员沟通与协调解决好，这样就可以减少很多设计变更成本甚至返工成本的发生。还有，项目工程部和采购部如果能坐到一起，认真做好项目的合约规划，认真做好施工和采购计划的相互对检，认真协商好采购标准和采购安排，那么，项目的建设施工就会顺畅得多，返工的概率就会少很多。
　　第六、降低风险和减少失误也是成本优化
　　记得以前在施工单位工作，在和德国巴斯夫合作的合同谈判中，所有的合同条款和合同价款核对完之后，准备签署合同时，德方提供了一个不薄的风险法律文本，提出愿意再增加几十万块钱的合同费用，但要求我们对施工期所有可能的施工污染负完全的法律责任及赔偿责任，这对于当时的我们，是完全不可思议的，还以为是天上掉下来了一大块馅饼。现在想来，还是由衷的钦佩。因为，只增加了几十万元的风险金，就把一项他们认为可能很严重的、会引起巨大麻烦的风险去除掉了。这一点，值得我们学习和借鉴。从湾田集团来说，已迈入企业成长的第二阶段即发展期，更需要稳健的和可持续的发展，更需要对各种可能会对企业发展产生很大影响的风险加以识别和评估，防范并把它处置在萌芽之中。因为这种风险一旦爆发，所需要的成本增加和可能给企业带来的影响，将会难以估量。 
　　对于失误成本，在二十世纪六、七十年代欧美和日本的很多企业就提出了这个概念，即需要关注和重视失误成本给生产成本及企业发展所带来的负面影响。在房地产项目开发中，这种成本的增加及对项目进度、质量的损害也是比比皆是，比如说基础没有处理好造成的返工，防水没有施工好所带来的无穷无尽的修补等等，这些不仅带来了成本的增加，还会损害企业声誉。
　　第七、从项目拓展即进行项目全过程成本管理
　　如果狭义的把成本管理和优化理解为只是招标、采购的节约和预、决算的审价过程，是不正确的。一些知名的房地产企业和测量事务所，都从大量的事例中作过统计和研究分析，即这一方面对成本的影响度和影响量一般只占到百分之三十左右，更多的还是前期过程对成本所产生的影响。尤其是在战略决策、拿地、定位和方案定型这几个方面，对成本的影响是最大的。
　　首先，从 战略 型项目和 短平快 型项目的投资组合来说，对于专业房企，一般来说是 二八原则 ，且不宜超出3:7。企业的精力和资源有限，集中精力和资源，研究好市场并做好擅长的产品，不断地去深化和优化才行。目前，我们的产品线中既有中到高档住宅，也有商业和专业市场，还在涉入一二级土地开发，同时，产品形态各异，产品风格也各不一样，可以说我们的产品线是比较宽的。而对于一个进入房地产行业还只有四年的企业来说，在人力水平、资源积累和管理建设上，与标杆房企相比还是有一定的差距，这就会给我们的开发管理和成本控制造成相当大的困难，成本管理必须去面对各种难以控制的因素。即使基于战略的考量需要去做，也一定要权衡好各种利弊得失。
　　其次，从拿地的选择和产品的定位以及方案设计方面来看，参考现在发展得好的企业，没有哪一家房地产企业能做全市场产品。我们需要明白自身的实力，以及未来的发展定位，需要不断地去研究和分析市场，明确目标客户所在，了解和熟悉目标客户的需求，去研发和生产有针对性的产品，然后，不断地去 复制 ，不断地优化和适度地创新。这样，越做我们就会对目标市场了解越透彻，对目标客户了解也就越熟悉，对他们的需求判断也就会越准确，对产品的研发和建造也就会越来越成熟，进而无论是在研发和生产成本上，还是在时间和质量成本等各个方面，都会合理有效地降低，并由此规避各种不利风险，产生更多效益。