地产集团管理创新持续发力

湖南湾田集团 廖攀/文2013-12-03

  如果说2012年是湾田地产集团基础建设年,依序进行或完成了财务、成本、营销、工程技术的集团体系建设,逐步实现ERP管理上线,明确项目启动会的管理思路......那么,2013年,集团在一季度实现正现金流,龙头项目湾田•国际开盘热销并将成为长沙承接专业市场转移示范项目,双峰、娄底、湘潭及新邵项目都面临着商业地产开发的关键节点和全新挑战。在这样的背景下,集团三季度经营分析会既着力当前算细账挖潜力,全面完成年度目标任务,又着眼长远进一步简政放权,从战略高度明确提出商业地产能力建设是今后一段时期集团需着力突破的一个重大课题。
  10月16日的三季度经营分析会上,各城市公司对年度销售、回款等关键指标的达成进行了剖析。湾田•国际主要指标都已超额完成,预计年底达成率在120%左右。历年完成任务较好的双峰公司尽管目前还只完成年度任务的60%,但随着四季度的商铺放量,预计可完成年度销售任务,实现95%的回款。前三季度住宅销售火爆的娄底公司尽管受市政配套滞后影响,大部分商铺将延时投放,极大影响了年度目标达成,但仍有可能实现销售目标的90%。湘潭、新邵两项目也将如期完成集团明确的节点任务。预计全集团年度销售目标达成率100%。可以预见,2013年,是湾田地产的第一个有可喜数据支撑的丰收之年。
  董事长刘祖长适时传递给大家煤业大本营的重大利好和对两大板块的精准分析和前瞻,带给大家比黄金更重要的发展信心。他说,煤业方面,外煤对国内市场价格的冲击将在年底告一段落,湾田已在国家此轮煤炭产能政策调整中占据先机。随着机采工作面的全面推开,综合成本的大幅下降,湾田煤业将迎来产能稳定扩张、利润稳步上升的持续发展时期。房地产业虽然竞争越来越激烈,但湾田的几个项目都把控得较好,没什么压力。三季度以来,湾田•国际发展环境得到根本性改善,省市特别是长沙市、区两级已经把这个项目摆到了形象工程、示范工程的高度来规划推动,湖南湾田举集团之力就能趁势奠定项目在长沙专业市场的主体地位。这个项目的成功,标志着湾田地产的成功,标志着湖南湾田的成功。谈到商业项目,董事长再次强调了 打窝子 理论,要求倾尽全力作足招商。在下午举行的绩效考核、薪酬系统调整讨论会上,董事长同意双峰公司进行股权管理激励试点,强调让所有湾田人享受公司发展红利。
  李向群总裁思考更多的是湾田地产的集团战略和宏观管理的自我突破。今年以来,他逢会必讲管理创新,全力部署简政放权。16日的会议上,在要求加快工作节奏,争取年度销售突破十个亿的同时指出:要密切关注三中全会精神,科学把握好公司的发展定位。
  十八届三中全会即将召开,其思路将绑定中国未来十年的经济发展。新的政治经济改革将带来两大利好:一是释放改革红利,二是城镇化。释放改革红利的举措主要包括:行政体制上简政放权,反腐败体制上建设新的反腐败机制。经济领域上进一步推进经济自由化,对非禁止性行业一律向民营企业开放,逐步放开金融及汇率管制。特别是土地流转,将深刻影响房地产的市场价格。
  上述举措对于成长中的湾田集团来说,将会产生巨大而深远的影响。在推进新一轮项目扩张及定位集团发展战略时,务必切实把握好政策背景与市场环境,尽量避免各种决策性失误,使集团发展跟国家经济社会发展保持高度的契合。集团战略发展中心须深度研究政策、寻找对策、确定方向。要进一步落实简政放权的各项措施,使公司管理变得更加简单高效。集团总部管控资金、成本及项目前期策划与设计定位。各单位须严格按权限办事,权、责、利边界清晰,达到三者有机统一,将压力层层传递。尽量简化工作程序,尤其是非责任主体环节,使工作效率真正提高。集团在成本控制的总体思路上,要继续坚持集团一体化管控。要科学制定集团2014年工作计划。全面统筹集团整体工作,科学制定2014年各项工作计划及经营责任目标。加快各项目进度,确保2014年有足够的可售物业推向市场。要改革薪酬体系,优化绩效考核和项目红利激励制度,进一步调动员工的积极性。目前集团正在研究梳理相应制度,绝不会亏待为公司做出贡献的员工。要贯彻落实以内部培养为主的人才战略,做好人力资源的调配。集团充分重视员工顺畅的晋职通道建设,新项目的扩张,人才选拔尽量从内部产生,任何岗位晋升的前提是培养好接班人。人才价值的考评衡量,在制度设置上要进一步完善。要让真正有贡献的员工得到奖励,让真正有能力且思想高尚的员工得到晋升。
  会上,李总裁再次强调,要切实加强商业地产的开发能力建设,逐步建设湾田商业地产品牌。商业地产开发能力薄弱,是影响集团跨越式发展的重大瓶颈。其中招商资源与人才的欠缺,是导致项目的招商运营管理能力不足的重要原因。下一步集团将重点对商业开发能力的建设模式及制度进行探讨,发挥集团优势,为单位提供商业开发技术、资源及人才支持。
  次日进行的分权手册终稿研讨会议开得异常热烈。有观点的碰撞,有争论的激烈,有修改的迅速。修改后的分权手册明确了集团各中心的工作重点和管控要点,简化了审批环节,下放了审批权限,成果显著。集团管理思维落地的具体组织者,集团副总裁颜桂锋小结时指出,今后营销中心主要管控前期项目定位、招商体系的管理制度制定、预算(价格、费率)、营销管理制度与标准的建立。工程技术方面,集团决策层只管产品标准化、建造标准、方案(总图)及里程碑节点。成本方面,根据公司发展现状和成功经验,集团招采要坚定不移地推行下去。招采形式尽量采用现场定标,尽快建立战略供应商体系,集团主要做目标成本控制。供应商选择必须通过集团与二级公司共同审批,在目标成本的控制方面,集采由集团负责,非集采由二级公司负责。招标方面,属于集采的集团只负责供应商的选择与定价,具体的合同签订与日常管理由二级公司负责。二级公司要尽快熟悉合约规划内容,严格按审批权限办事,按规矩办事。
  16日的会议一结束,刘祖长董事长即飞往贵州,进行盘县红果经开区规划面积为668.29公顷的冯家庄片区城市综合体项目的谈判;李向群总裁也于17日的会议后驱车赶往新邵,参加九头岩半岛城市综合体项目概念性规划设计汇报会。在跨越五周年节点之际,湖南湾田面前是更广阔的空间和更大的挑战。