湖南湾田集团副总裁颜桂锋

　　2013年，是湾田地产努力摆脱稚嫩、跨越新生的管理提升年，集团决策层逢会必讲管理创新，管理提升上升到百年湾田的基础工程高度。随着简政放权、精细化管理、标准化建设等为主要内容的新一轮创新管理措施的强推，在管理变革中突破窠臼，在行业风声鹤唳中强健根基，湾田地产进入全新发展时期。
　　集团创新管理思维落地的具体执行者、集团副总裁颜桂锋在接受明源地产研究院采访时指出，在成功推出系列创新管理举措后，集团在管理提升的执行落地层面，仍然大有可为。五年间，湾田地产在三湘大地展开了一场专注自身能力建设的战役，变革的烽火指引着方向，持续蔓延。
　　华丽蜕变：专注管理提升
　　记者：湾田集团由煤炭产业跨界进入地产行业，在管理上有些怎样的调整？
　　颜桂锋：2003年至2009年，湾田煤业形势大好，随着李向群总裁等的加盟，湾田积累了产业转型、多元发展的资金与人才基础。当时，煤业要在娄底建设湾田小区，以解决赴云贵开拓事业的湘籍湾田人的后顾之忧。各种原因促使下，湖南湾田集团应运而生。
　　但是，从煤业转房地产，集团的管理可说是一张白纸，举步维艰。随着一批管理人才与专业人才的引入，湾田地产首先清晰了自身产业结构，通过对下属公司进行产权清理规整及相应组织结构调整，进一步清晰了产权与管理架构。而后，陆续制定管理制度，明确集团及二级公司的职责与管理模式。期间，人才储备的薄弱，无疑使我们经历了一段痛苦的摸索过程。
　　2010年，集团管理模式开始注重战略引导，引入正略钧策管理咨询，确立了湾田地产以沪昆、京广高铁沿线为发展主轴，避开一二线城市主战场，强势进入三四线城市的战略布局。管理模式方面，进一步清晰集团与二级公司间的职能与权责分配。业务布局则陆续引入品牌房企的先进管理经验与标准，从而完成了集团的第一次管理提升。
次年10月举行的湾田地产明源ERP推介会，力图通过信息化手段增强管控力度，优化、固化第一次管理提升的成果。集团高层下决心确立现代化的管理框架，对业务层面的流程、标准，特别是营销、成本管控等进行全面检讨研究，梳理优化。毫无疑问，ERP系统确立的全新业务管控体系，为集团的稳健发展奠定了坚实基础。自此，湾田地产业务层面的流程、标准日渐清晰，集团跟二级公司的权责匹配也更加明朗。
　　记者：2013年，集团推行 简政放权 新型管理思路落地。目前，集团在集分权方面做了怎样的调整？
　　颜桂锋：前期二级公司开发管理能力欠缺，集团也没有确定的管理模式与业务标准，所以采取集权管理方式。但培养一个人，小时候的扶持是理所当然，长大后则不能一味扶持，你得放手让他去探索成长。五年发展，湾田地产业务不断拓展，人员素质不断提升，管理模式不断成熟，集团上下开展 简政放权 势在必行。归结说来，所做努力体现在 并机构、压层级、减岗位、放事权、明责任、简流程、强考核、活薪酬 八个方面，集团更专注于战略制定、项目拓展、重要人事管理、集采以及超过100万元的招投标与项目结算审核审批、目标成本的制定、过程的监管、结果的考核，具体事务全部下放二级公司。
　　开源节流：精细化管理是王道
　　记者：随着管理提升的深入开展，集团更加注重管理的精细化，在这方面，湾田地产是怎样做的？
　　颜桂锋：精细化管理其实是行业发展到一定阶段的必然趋势。在黄金时代，房地产行业暴利发展，超大利润空间与消化能力，使得其在这方面非常松懈，可以说是粗放的。随着近几年政策打压、市场竞争白热化引起的行业洗牌加剧，房地产业特别是住宅的利润空间紧缩，以 业务流程的标准规范、成本管理的精打细算 为主要内容的精细化管理颇受欢迎。湾田地产适时引进，将包括部门职责划分、业务流程标准的制定在内的业务标准化建设提上议程。
　　有业务的地方，就有钱，有钱的地方，就有成本，成本管控必须从业务开始，精细化管理也是。从业务到财务，再到成本管控，精细化渗透在业务的全过程链条中。
　　企业以聚焦经营为本质，经营的本质其实就是开源节流，开源节流需做好三个环节，一是拓展销售规模，二是节约成本，三是控制风险。目前市场环境中，没有自身品牌优势的中小房企如何来提升产品的市场竞争力？答案是以低成本打造高性价比。价格永远是竞争的核武器，要有价格优势，必需有成本优势，所以我们实行以 总额控制、结构优化 的成本管控精细化，这也是湾田地产精细化管理的重要内容之一。
　　精细化管理还体现在制度建设上，需做到事事有章可循。
　　竞争优势：农村包围城市
　　记者：2012年，许多知名房企纷纷退出三四线城市的竞逐，这对于植根三四线城市的房企肯定利好。专心三四线城市开发建设，湾田地产是怎样做的？
　　颜桂锋：一线房企惯于拿一二线城市的开发管理模式去三四线城市实践，但三四线城市的利润很低，大手笔进入低利润水平空间，必然会产生高成本负担。三四线城市更注重政企关系的和谐，不看重这些的品牌房企在拿地及报批报建方面肯定会受影响，纷纷撤离实属正常。
　　三四线城市有其自身特点，首先，大部分市场目前一片空白，并没真正启动开发，市场的刚性、改善需求仍然存在，市场前期存在开发机会。其次，当地政府进行城市建设开发，缺乏资金时需引进实力开发商，首期门槛比较低，先期进入具备成本优势。第三，由于区域市场容量小，盈利空间较小，加上可出售土地较多，市场后期竞争非常激烈，因此，成本领先是市场竞争的杀手锏。
　　任何产业在前期非竞争状态，都易产生暴利，随着大量投资流入，竞争白热化形成，性价比往往成为生存发展的决定性因素。三四线城市的消费者对价格非常敏感，其次才是品质。在这里，商业是主要利润来源，企业可以靠商业来弥补住宅利润空缺，在三四线城市做地产，首先要形成价格优势，而后根据客户的消费心理、消费水平，注重商业对消费的引导作用。
　　立足区域，湾田地产强调建立价格优势，除成本管控、标准化建设之外，采取提前进入策略，抢占土地低成本与市场先机，其次是控制核心资源，即核心商业地段与资源明显地段，再则是快速去化。有了成本优势，加上快速去化，就能成功阻击竞争对手，形成竞争优势。同时，通过及时了解客户敏感点与市场反应，掌握产品缺陷，完善后续产品，以打造更适合当地、更适合市场需求的产品。产品的完善和价格优势的形成，能帮助我们先入为主树立品牌，从而更能掌控市场。湾田 艺芳新城独霸双峰，就是明证。
　　在这个市场，大企业不会进入与我们竞争，小企业没办法跟我们竞争，这样就更凸显出湾田的比较竞争优势。通过 农村包围城市 ，避开毫无优势的主战场，去营造自身的竞争优势，三四线城市，是湾田品牌的战地。