第21期《湾田集团报》2013-04-19
（作者：林映红）
学习标杆在于开拓思路、寻找差距和借鉴学习，并不在于模仿和移植。我们一直在探索如何使运营工作走上正轨，提升实际营运能力。运营管理是对运营过程中输入的各种资源进行计划、组织、实施、控制和评估，使输出的产品达到价值最大化的综合管理。房地产企业的运营管理贯穿项目开发各个环节，对项目开发活动进行规划、控制和评估，包含了流程管理、计划管理、成果管理、决策会议、项目评价及信息管理六大体系内容，其中计划管理和决策会议体系是核心部分，关于流程、计划、会务体系的建设和大家一起探讨一下。
一、关于运营系统的设计问题。以战略为核心的运营组织系统设计，通常以战略导向为原则；力求机构简练、人员精干，专业管理效率高、保持竞争力；并能基于现状管理成熟度、组织发展阶段及管理能力兼顾未来发展需要，各级部门责权清晰、明确。集团营运工作主要职能为：制度制定；知识管理和资源共享；集团关键节点管控；一级进度计划管控；阶段性成果管理。而项目公司、区域公司则具体负责项目计划的执行和反馈；项目预案的审核与控制；项目进度计划及目标成本的审核与控制等。运营管理部门不是一个负责某一方面专职业务的职能部门，而是站在集团管理角度、战略角度，通过经营视角发现问题、分析问题、并协调相关部门或项目公司提出解决问题的建议。是一个定规则、搭平台、管计划、促纠偏、设指标的工作班子。
二、流程管理体系是制度保障体系。经常听同事说：制度太多，流程太长。流程的优化确实有一个过程，万科的流程体系工作从2002年开始，2005年完成；金地的流程体系工作从2003年开始，2006年完成优化。我们目前的流程并不顺畅，基于分权手册，我们有了基本的流程，但相应的制度体系并不完善。管理提升项目普遍遵循的是 先僵化、后优化（一段时间后）、再固化（运行一两年后） 的管理思想，我们应提倡和明确 流程是做一件事情的过程，流程优化是从结果的反推 ，如果都能坚持体系建设以结果为导向的设计思路，制度、流程运用就会顺畅得多。
三、项目计划管理是房地产经营管理中的重点和难点。从推行半年多的经验和教训看，计划的分级管理、协同及层次性非常重要。项目开发计划一直在摸索中前行，实业公司和置业公司曾一度争做计划编制的标杆，在单位和集团的不停碰撞中，项目开发计划的编制工作终于接近尾声。年度经营计划是以利润为导向，开发计划是以目标为导向，两者相互对应和支撑，今后的项目计划启动工作建议分级编制，自上而下，逐步分解。计划管理现实中房地产企业常见的问题为：仅有关注进度，与资金计划、财务预算衔接不紧密；各自为政，可执行性差，难以考核；缺乏分级管理原则，操作复杂，无效计划多；缺乏预警计划；过程监控和评估不严格等等。2012年度集团的经营计划已经出台，从项目的全周期计划到项目年度计划再分解到项目月执行计划，对于计划的分解和落实，如何做好过程控制、如何防范和避免以上问题发生都将成为我们工作的重中之重。房地产企业里也是 计划不如变化快 ，有的公司配套了明确的回顾及调整流程。但对于房产公司在设计到施工阶段常常是刚性指标，属于可控范围；更多的运营手段是：采用计划营运月报方式跟踪；采用项目月报方式通报；采用考核评估方式推进；运营会议体系推动。
四、关于决策会议体系。这次课程对会议体系的详尽介绍，正好和我们近期推出的《会务管理》不谋而合，房地产企业会议相对较多，会议成本高，如何开好会、提高会议效率？会议必须认真准备，没有初稿、方案、预案的议题尽量不放在例会的议程内，只宜放在专题会中的 头脑风暴会 之中；若某种会议较多的时间总在通报某一类信息，则宜将这类信息以电子版本形式由专人整理定期向相关人员传达；在会上传送或者展示的信息多，尽量采用PPT的形式；如果传递的信息很专业，则尽量辅以图纸、图表、图片等资料；主持人与召集人应谨慎界定参会人员、列席人员范围，尽量避免扩大会议；会议可以连续开，但并非全体人员都必须从头至尾参加，会议通知时召集人应给出预告；主持人对突发的占用太多时间的议题，应及时打断、中止；对一时难以决定的议题，应立即指定专人主持专题会议，且指定反馈时间，并由召集人担任跟踪检查者；会议纪要通常要在会上宣读一次(特殊情况除外)，会后由召集人送主持人审批后生效。
