第4期《湾田集团报》2013-03-22
作为中国房地产企业中的翘楚，万科的发展是以十年为单位进行战略规划的。王石在万科20周年企业活动上提出，万科未来10年的中长期发展规划是——有质量的增长，即在进入快速增长的同时更加追求增长的质量。近几年，万科有质量地增长战略渐露端倪，概括地讲，主要体现在如下几个方面：
一、积极稳固地推进战略细分，坚持专业化和区域化经营。
1992年开始，万科已经开始确立房地产为核心业务的战略方向，经过剥离非核心业务和资源重组，在随后的十年里，万科一步步走到了中国房地产业的领导者的位置。
发展大众住宅是万科的明智选择。通过市场细分，选择最大数量的客户市场，这是万科成为行业龙头的关键一步。另外，房地产的不可移动性和区域经济发展的需求等因素决定了房地产的区域性特点。步入房地产行业26年来，万科业务涉及全国50多个大中城市，万科已跻身全球最大的住宅开发企业行列。
基于对行业的深刻理解和对客户服务的深度要求，万科计划从以项目为核心的运营方式向以客户价值为中心的运营方式转变，从而实现有质量地增长。于是，万科提出了基于专业化和区域化的三大策略：第一是客户细分策略，第二是城市圈聚焦策略，第三是产品创新策略。专业化和区域化运营，是万科成功的核心动因。
二、持之以恒地推进现代化企业制度建设，忠制度，重执行。
制度建设是企业成熟度的重要标志。诚如外媒所总结的 万科的成功，在于企业高速发展的同时，极为重视制度建设 。这不仅能够帮助企业度过难关，更能促使企业持续成长。
万科之所以大力推行现代化企业制度建设，原因很简单：正是由于万科早期是从不规范的过程中走过来的，深知企业规范化的重要，因为不规范的经营过程会使企业经营风险无限放大。万科接受华润入主（2000年8月10日，大股东股权转让协议生效，华润取代深圳经济发展公司，成为万科的第一大股东）的重要原因除了打通国际资本市场的融资渠道之外，便是引入国际大企业的规范化运作经验，借以推进现代化企业制度建设。
王石曾在回答为什么万科集团总部会有很强的控制力时说， 万科有尊重制度和做事按程序的企业文化 。这种 忠于制度 和 忠于流程 的价值观和企业文化，确保了公司制度得以自觉和充分落实。
2004年，王石在万科20周年企业活动期间总结说： 万科20年，走过许多弯路，付过许多代价。从中我们认识到对经济规律的遵从，对人文精神的弘扬，是万科企业发展的根本，我们认识到在市场中应该做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是权谋，做责任而不是暴利。 简单、透明、规范、责任 8个字是王石对万科20年发展经验的提炼，也是万科的制度建设、内部管理规范化的诉求。
三、坚定不移地推进标杆管理模式，学管理，学服务，学业务。
王石认为，从国际化的全新视角出发，以优秀的企业为标杆，审视自身存在的种种问题，能够使万科清楚地认识到，我们最大的对手不是别人，而是我们自己，我们只有超越今天的成功，才能拥有未来的辉煌。因此，王石很早前就把目光投向市场，投向国内外优秀企业，推动万科通过确立标杆，并向标杆企业学习，提升企业自身能力。
早在万科多元化经营时期，在经营零售业务（万佳）过程中受日本索尼影响深刻，将索尼作为学习标杆。王石说，索尼是万科的第一个老师。从索尼，万科学会了营销和售后服务。这在万科的早期房产业务过程中起到很大的作用：万科率先在国内做样板房，就是受索尼营销手法的启发；受索尼高质量的售后服务启发，万科着力从物业服务领域打造自己的品牌，从而使物业管理赢得了消费者的一致认可。
之后，万科又联手惠普商学院开办 万科高级经理精英训练营 。王石说，在房产开发的第一个10年，万科靠学习索尼树立起服务大旗，在第三个10年万科希望从惠普那里吸取更多的养分。
在发展房地产业务的过程中，面临全球化时代的挑战，万科管理层认为只有把视角放到未来，放到国内外优秀企业的对比上，才能真正懂得公司持续增长的内在逻辑。所以万科学习香港新鸿基地产，提高产品品质，加强客户关系管理。同时，万科将美国最大的房产开发商帕尔迪作为学习标杆。学习其区域性经营，研究其持续盈利的能力和成熟的开发模型。帕尔迪是实施流水化施工组织、推行预制构件的使用、倡导定制式、产业化的少有的住宅开发商。万科也致力于此，万科的理念是指向一个全新的住宅生产模式——定制式、工厂化。
王石的有质量地高速增长战略中也包含产品的标准化策略，人才团队建设，品牌营销等其他方面。王石的有质量地增长战略给我们以启发：作为行业新入者，我们更应该理清自己的战略定位，制定出切实可行的细分战略，坚定不移地推进现代化企业制度建设，向标杆企业学习，逐步确立适合企业健康发展的责权利机制，为实现湾田 有质量地高速增长 打下坚实的基础。 (作者：郭晓明)
