有这样一则故事：有一位楚人，乐善好施，见路有行乞者，便在家门口支起一口大铁锅，施舍粥饭。第一天熬了一升米的粥，不够大家吃；第二天熬了一斗米的粥，引来了更多的人；第三天熬了一石米的粥，结果门口排起了长队……眼看粮仓里的米就要见底了，楚人忙到田间收购大米，却发现田地已经荒芜，农夫们都在树阴下乘凉。楚人问他们为何不耕种，农夫们说，城里有个善人天天给我们粥吃，不用劳动就有饭吃，傻瓜才下地干活呢。
      这个楚人做的是帮手，是保姆，结果让所有的农夫都变成了懒汉。在工作中很多管理者也是这么做的：员工干不好的他去干，员工不会做的他来做。造成管理者越来越忙，员工越来越闲。最后，管理者成了保姆，员工成了懒汉。
      一个充满懒汉的部门是没有效率的，那么管理者应该怎么办？我以为，管理者不能做帮手，必须做推手，推动员工自觉提升素质，使员工的能力越来越强。
      海尔的 激活休克鱼 就是做推手的成功案例。海尔集团曾在9年时间内成功兼并了15家企业，成功的方法就是 激活休克鱼 。他们向兼并对象注入的不是资金、设备和人员，而是思想观念和管理模式，使企业得到有效 激活 。红星电器原来是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有1亿，但亏损25亿。兼并后海尔只派了三个人去，人还是原来的人，设备还是原来的设备。兼并后第一个月亏损700万，第二个月减亏，第三个月持平，到第四个月盈利100万。
      对 激活休克鱼 ，海尔董事长张瑞敏的解释是： 休克鱼 是指鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想和行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。所谓 吃休克鱼 ，即兼并硬件尚好但管理不到位的处于休克状态的企业，用海尔的管理和文化去催醒盘活。实际上海尔所做的都是推手的工作，通过推动来激活被兼并企业的员工思维，挖掘并发挥他们的潜力。
      通过对海尔案例的学习，我个人认为管理者应该主要做好以下三方面的推手工作，一是通过传播湾田文化理念改变员工的思想，使员工认识到自己在湾田的地位和价值，真正做到与湾田共荣辱，同成长；二是对集团资源包括集团各部门、各子公司，进行有效整合，因岗定人，人尽其才，推动员工逐步达到个人设定的不同阶段目标；三是加强各种理论与实践培训，想方设法提升员工素质。

(作者：王志林 系湾田物流公司员工)