第10期《湾田集团报》2013-03-27
（作者：郭晓明）
借鉴部分业内人士的专业意见做相关说明。商业地产就是在房地产的基础上做商业，是以商业功能为导向，对房地产物业的需求和功能进行商业规划，使之适应商业的经营。住宅地产与商业地产的差异主要表现在如下几个方面：
一、功能用途差异
这一差异显而易见，住宅的功能就是居住，但是商业则有太多的功用。例如，购物功能、餐饮功能、娱乐功能、休闲功能、商务功能等等，功能差异巨大。即使是购物功能，又可以细分为百货店、大卖场、仓储超市、生活超市和专业店等。
二、目标客户差异
住宅的目标客户通常会根据自身的项目定位，锁定一定的目标客层，例如小资阶层、白领阶层，又或是普通老百姓，只要具备投资能力，都可以成为目标客户，而商业地产的目标客户则相对固定。通常来讲，商业地产的目标客户第一类就是一般的经营户，第二类是商业的投资者。经营户又可以细分很多种，例如主力店、品牌商、配套商户（比如说做餐饮、娱乐的配套商户等）。
三、地理位置要求的差异
商业的价值首先是体现在地理位置上的，所以一定要选择商圈的核心或有发展潜力的商业地段。但对于住宅来讲，地理位置选择的弹性就很大了，荒郊野岭可以做别墅，只要路、水、电、气等基本配套满足即可；商业地产项目最好处在客流、人流、车流的交汇处，这样不仅有利于商业企业的形象展示，更满足了商业对于 易达性 的要求，并且商业地产项目对于外观形象展示面的要求很高，而住宅就可以不要临界面，基本不需要形象的展示；业内讲商业地产的植树原理，地选得好坏决定树的成活与成长。沙地与土地显然不能种植同样的植物。
四、消费环节差异
住宅销售以后就直接进入了消费终端，经过装修就可以居住使用了。而商业地产在销售过后，是不能直接进行消费的，它还要进行招商、装修、进货和经营。所以，住宅是一个终端，销售后就进入了终端消费，而商业地产则是开端，销售只是商业经营的开始。开发商卖住宅，只要客户有钱就行。而买商业地产不但要有投资能力，还要有经营能力，如果投资了商铺今后活不了，商业搞不起来，那开发商是最头疼的。所以，商业地产和住宅地产的消费环节是不一样的，不能用住宅的思维模式来解决商业地产的问题。
五、产品设计差异
住宅地产的设计主要是基于一般性使用功能的需要，而对于商业来讲，不同的业态、不同的功能、不同的产品，其设计逻辑是不同的。例如，电影院的产品设计主要考虑层高、柱距和消防等，而餐饮店的设计需对上下水和排风等格外关注。商业地产的设计需要充分满足商业经营的需要、充分考虑业态特性、便捷性、可达性等核心因素。所以，住宅的设计与商业地产的设计思路是完全不同的。
六、营销差异
台湾和香港的一些销售公司认为， 卖住宅的是小学生，卖商业地产的是大学生 ，从这个比喻可以看出，商业地产的营销要比住宅地产复杂很多。住宅可以通过前期有节奏的营销推广之后火爆卖出，卖了即完成任务；而商业地产是以物业升值和商业经营收益为投资动力的，商业地产卖出或租出以后，还要考虑经营问题，还要考虑返租、回报和风险等问题。所以，整个营销要考虑到后期运营因此，住宅地产与商业地产在营销理念、营销方式和营销控制上都是不同的。
七、产品特性差异
住宅地产对产品的要求相对简单，只要能满足适宜居住的功能就可以，对层高、荷载等的要求也不高。但对于商业地产而言，对产品的层高、柱距、荷载、电梯（扶梯、坡梯、升降梯、观光梯、货梯）等都有很细致的要求，任何一个方面都有可能影响商业地产项目成败。不同的商业业态，对产品本身的要求也不同，一般百货店楼板的承重要达到500公斤，仓储店的荷载就要达到1500公斤，层高可能要求8-9米，而住宅的层高达到2.8—3米就可以了。所以，产品特性差异是二者的核心区别之一。
八、盈利模式差异
商业地产的盈利通常可以通过销售、租赁、物业升值等方式实现，而住宅只能通过销售来实现。销售只能获取短期的资金回笼或者解决开发商后续开发的资金问题，而租赁收益和物业升值才是商业地产投资回报的最主要形式。北京世纪金源购物中心全部持有物业，上海梅隆购物广场投资不到5亿，有机构出50亿收购，却被拒绝了，因为物业每年都在升值，而且经营收益很高。所以，商业地产核心价值是获取长期的经营收益和资产增值。
九、资金运作差异
对于住宅地产，用销售带动项目的后续开发是众多开发商的通用做法。相对于住宅地产的销售，商业地产销售的风险要高很多，如果商业地产也按照这样的思维进行开发，就很有可能因项目销售不佳而影响后续开发，这也是一些商业地产项目夭折的主要原因。商业地产的运作对于后期资金的需求量是很大的，项目建成开业后，还需要大量的资金投入才可能完成商业经营的培育期向成熟期过度，从而实现赢利。常规来讲，商业地产是不能急于回笼资金的，需要一段时期的培养才能将商业经营做好，才能将商业氛围做火，才能将商业项目做出升值空间。
上述分析可以看到，住宅地产与商业地产是两个完全不同的领域，而我们恰恰将这两个领域全部纳入了战略版图。住宅+商业，带给我们的将是高难度的专业整合、人才整合、资源整合、以及管理整合。这就需要我们深思熟虑地理清几个问题：
1.需要理清住宅和商业各自的定位，确立运营管理思路：二者不能单纯从各自运作的角度考虑后期发展，需要从人才、资金、资源、开发计划等全面整合的角度谋求协同。以住宅地产销售为商业地产开发提供资金支持，并实现资金快速周转，以商业物业的长期持有获取资产增值，并为住宅地产提供部分现金流，也可通过资产抵押获取银行贷款，提供流动资金，以继续购买土地等。资金统筹、人才整合、开发计划统筹，都将是后期业务运作效率、甚至成败的关键因素。
这就需要我们以此为纲，确立好项目开发模式和开发节奏，所有项目的运作管理、计划节奏以及人财物等资源调配需要有序地统筹安排。让所有项目开发运作形成合力，而不是共同占用资源，形成内耗。
2.集团管控思路下，要建立能够支撑两种产品类别运作所需要的全面的组织架构和人才梯队。既有人才结构以及业务现状下，住宅与商业的组织结构和人才结构区分尚不能实现，需要在现有结构上进行人才结构的充实。在现有组织结构中有意识的从住宅和商业两个角度进行地产主价值链环节的人才储备与培养。
3.全面梳理内部流程，专业化对接业务工作。让专业的人做专业的事，是任何一个企业做大做强的必然选择。管理提升的相关流程方案的逐步实施，对内部体系人员的专业化水平提出了更高要求。必须有序梳理、推进和执行规范、标准的业务流程体系，实现业务工作的专业化提升。
4.健全人力资源队伍，强化人力资源专业化建设。为了有序对接管理提升方案的实施，必须使各个业务部门具有专业、敬业、职业的团队。所以，需要集团与单位共同努力，加强房产各主价值链的业务人员梯队建设，加强人才招聘选拔、人才培养和员工职业规划，为管理提升方案落地奠定人才基础。
5.确立系统高效的、市场化的薪酬激励与绩效考核机制，确保专业的人、敬业的人、职业的人都能够充满激情地投入到管理提升和企业发展中来。
